Programa CAHI Fellows

CREAR VÍNCULOS PARA EL FUTURO

Entrevista con el Prof. Héctor Martínez

 

Héctor Martínez es profesor asistente en INCAE sobre diversos temas: Comportamiento Organizacional, RRHH, Coaching, Cambio Organizacional, entre otros. Él mismo afirma que son temas que le apasionan y sobre los que está todo el tiempo investigando y dialogando.

Es graduado de Key Western Reserve University, contando con la tutoría de Richard Boyatzis, gran experto en temas de Inteligencia Emocional y Cambio en las Personas, coautor de varios libros de la mano con Daniel Goleman.

Tuvimos la fortuna de asistir a sus clases y en uno de los momentos en los que los participantes desarrollaban un interesante ejercicio, le pedimos unos minutos para hacerle esta entrevista.

¿Cómo llegaste al programa CAHI Fellows?
Héctor: Me invitaron desde el INCAE Business School, específicamente a través de la profesora Andrea Prado. Ella me habló de los objetivos del programa, los maravillosos proyectos que los CAHI Fellows traen y me planteó la posibilidad de ser asesor o mentor para ellos. Mi experiencia desde el primer momento fue muy especial, porque en mi experiencia esto ha sido como regar con agua una tierra que estaba esperando eso para generar plantas a una gran velocidad. Porque los CAHI Fellows están haciendo esto, literalmente, cambiando la vida de las personas. En este proceso, es increíble cómo aprovechan al máximo la información que le damos, y cómo inmediatamente identifican su aplicación en sus iniciativas y sus abordajes.

Para mí ha sido muy emocionante y energizante compartir con ellos, he tenido contactos muy poderosos con estar personas, encuentros auténticos. Los cursos que doy, que hemos llamado Dirección de Personas, tienen que ver con formas de vivir las organizaciones, de generar enlaces con otras personas, lo cual es fundamental porque a fin de cuentas las organizaciones deberían ser vehículos para que nosotros realicemos nuestros sueños. A veces por diseños, por dinámicas, por problemas en ese encuentro entre las personas, tenemos deficiencias, por lo cual mi enfoque es ayudarles y brindarles otra perspectiva y nuevas experiencias de modo que puedan transformar sus dinámicas y abordar las realidades que enfrentan.

¿Qué es lo que aportas desde tus clases al Programa CAHI Fellows?
Héctor: En primer lugar, yo intento generar autoconocimiento. He visto a este grupo inicialmente sumamente enfocado en sus tareas, en cumplir con los requisitos que pueden ser abrumadores, he percibido que puede aparecer cierta rivalidad entre ellos, porque todos son exitosos en lo que hacen y quieren alcanzar metas, esto es bastante natural. Mi visión entonces es que necesitan tiempo para conocerse, para desarrollar sus relaciones y construir redes. Mi intención es recordarles que estas personas que están alrededor son importantes pata conectar, también quiero mostrarles cómo hacerlo de una manera eficiente y directa.

Conmigo tienen experiencias en esa dirección, como una simulación que requiere de un tipo particular de liderazgo, unas preguntas de coaching orientadoras para tener buenas conversaciones. Lo que viven en estas sesiones les permite visualizar un camino para generar relaciones transparentes y positivas, eso es lo que yo intento dejar a los CAHI Fellows.

¿Cuál es el impacto que crees, en esta línea, ellos pueden tener en Centroamérica?
Héctor: Imagina cómo sería nuestra región si todas las personas encuentran trabajos u organizaciones en las que pueden realizar sus deseos de vida, dónde pueden sentir entusiasmo de hacer lo que hacen. Si todas las personas tuvieran esa posibilidad, nuestra región fuese un motor de innovación, de energía, de creatividad, estoy seguro de que cambiaríamos instantáneamente. Para mí se trata de encontrar “mi yo ideal”, por eso mi energía está puesta en que mis estudiantes o las personas con quienes interactúo encuentren esto y vayan a ofrecerle esa oportunidad a los demás, que tengan la dignidad y posibilidad de encontrar maneras de realizar sus sueños y cambiar su futuro.

Para mí ese es el impacto que los CAHI Fellows pueden tener a través de sus interacciones. Ellos también son ejemplo de eso, porque si ellos llegan a generar el impacto que esperan con sus proyectos, eso inspira a otros a pensar que también pueden hacerlo. Esta es mi visión y me siento sumamente honrado de ser parte de eso.

Los CAHI Fellows muchas veces enfrentan problemas y situaciones sociales muy complicadas ¿Cómo pueden afrontarlas y mantener esta perspectiva de realizar su visión de “yo ideal”?
Héctor: Si vemos hacia atrás, nos desalentamos. Al fin y al cabo, toda nuestra región tiene colas interminables de cosas malas que vienen sucediendo. Pero si nos enfocamos solamente en el pasado, no hay futuro. Hay que poner un punto y afirmar que mañana tiene que ser mejor, porque no hay otra opción. Esto no implica dejar de analizar lo ocurrido antes, pero sí exige que nos planteamos que mañana tiene que ser mejor que hoy, y hoy mejor que ayer. Somos nosotros quienes estamos viviendo el ahora y si no tenemos esa esperanza y ese deseo, las cosas se vuelven bien cuesta arriba. Necesitamos tener esperanza, esto es algo importantísimo.

Desde un abordaje más técnico, ¿cuáles dirías que son los aspectos más significativos que aprenden los CAHI Fellows en tus sesiones?
Héctor: Puedo identificar tres asuntos muy específicos: el primero es que el desempeño se explica por las personas, por las dinámicas que tenemos en grupo y por nuestros diseños. En muchos casos eso podría parecer obvio, pero son esas cosas que a veces los administradores no se sientan a pensar, en ocasiones se omite la reflexión acerca de cómo estructurar estas cosas; por el contrario, se afirma que lo que se necesitan son más líderes, pero no necesariamente es cierto. Si nosotros podemos hacer diseños que faciliten el trabajo en equipo, si estructuramos procesos para cumplir con nuestros deseos y visiones, para facilitar el desempeño de las personas, entonces no se trata de una necesidad de más líderes.

El segundo aspecto es el proceso de coaching, la preguntas que les facilité, que ayudan a los participantes a tener conversaciones que influyen, que generan empatía en otros, que facilitan la conexión, que construyen relaciones más rápidamente, más eficientemente, lo que les permitirá convencer a las personas que ellos necesitan convencer para realizar sus proyectos.

El tercer elemento es la seguridad psicológica, que es una de las variables o factores correlacionados con el éxito de los equipos. Esto es vital, porque si tenés la oportunidad de encontrar información de problemas antes de que se convierta en algo explosivo, la seguridad psicológica es la clave.

Amy Benson, quien desarrolla el tema de la seguridad psicológica, realizó sus estudios con personal de enfermería. Imaginemos una enfermera o enfermero que a las 3 de la mañana revisa una receta de medicina y encuentra un error, en ese momento ella tiene que decidir si llama o no al doctor o doctora. Esa llamada puede ser bien recibida con un agradecimiento y una corrección de la equivocación, o con una reacción adversa y de molestia por tener que despertarse a esa hora de la noche. A partir de esa experiencia, esa persona de enfermería va a establecer una línea de conducta frente a la identificación de errores: los comunica o no los comunica. Pensemos entonces cuáles repercusiones puede tener esto en vidas o muertes en un hospital: ese es un contexto de seguridad psicológica y es algo tan sutil que a veces no lo hace conscientemente, o generamos tensión porque como líderes o administradores exigimos perfección y cero tolerancia al error, lo cual es algo que asusta a cualquiera.